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Wie Sie Ihre Mitarbeiter motivieren, negative Verhaltensweisen für immer abzulegen

Wie Sie Ihre Mitarbeiter motivieren, negative Verhaltensweisen für immer abzulegen

Machen Mitarbeiter immer wieder dieselben Fehler? Das kriegen Sie nur in den Griff, wenn Sie einen Lernprozess in Gang setzen. Die hier empfohlenen 3 Schritte haben in vielen Fällen bereits Wunder bewirkt. Sie sollten sie also auf alle Fälle einmal testen.

Einer Ihrer Mitarbeiter hat die unangenehme Angewohnheit, bei einer Reparatur immer wieder wichtige Teile zu vergessen. Unter Druck verliert er schnell die Übersicht, handelt zu voreilig und unüberlegt und muss so immer wieder Wege doppelt und 3fach zurücklegen.

Aber wie können Sie sein Verhalten ändern? Die Antwort ist ganz einfach: überhaupt nicht!

Nur der Mitarbeiter selbst kann sein Verhalten ändern

Gewohnheiten haben wir uns in einem mehr oder weniger langen und intensiven Lernprozess angeeignet. Und nur durch einen erneuten Lernprozess können wir diese auch wieder ändern.

So läuft ein Lernprozess ab

Am Anfang eines Lernprozesses steht ein bewusstes oder auch unbewusstes Verhalten. Danach werden die folgenden Schritte durchlaufen:

  • Erkennen eines Ergebnisses
  • Verknüpfen von Verhalten und Ergebnis
  • Entscheidung, ob das Ergebnis gewünscht ist oder nicht

Ist das Ergebnis positiv, wird das Verhalten beibehalten und verstärkt. Ist das Ergebnis negativ, wird es verworfen oder verändert. Das am Anfang beschriebene Verhalten Ihres Mitarbeiters ist also nicht „falsch“. Er hat es früher einmal unter Umständen erlernt, die in der aktuellen Situation nicht mehr optimal sind.

Beispiel:

Ihr Mitarbeiter war früher bei einer Firma, wo die sofortige Präsenz am Einsatzort an erster Stelle stand. Für diese „Feuerwehrmentalität“ hat Ihr Mitarbeiter immer viel Lob erfahren, die späteren Nachbesserungen wurden kaum registriert. Vielleicht wurden auch nur sehr wenige Werkzeuge oder Ersatzteile benötigt, so dass er sich keine Gedanken darum machen musste, was er mitzunehmen hatte.

Um einen erneuten Lernprozess auszulösen, müssen Sie 3 Schritte durchlaufen.

1. Schritt: Das ungünstige Verhalten muss bewusst werden

Dafür bedarf es 2 Voraussetzungen:

  • Ihr Mitarbeiter muss die  negativen Folgen seines Verhaltens erkennen
  • und er muss dies mit seinem Verhalten verbinden.

Der 1. Punkt führt dazu, dass er überhaupt für eine Veränderung motiviert ist. Der 2. Punkt ist notwendig, damit er den richtigen Weg beschreitet.

Beispiel:
Fragen Sie Ihren Mitarbeiter, warum er 3­-mal ins Lager laufen musste. Er wird Ihnen antworten: „Weil ich noch Werkzeuge brauchte.“ Fragen Sie ihn nun, ob es nicht möglich war, das schon im Vorfeld zu erkennen. Wenn er antwortet: „Ja, aber ich wollte möglichst schnell am Einsatzort sein“, rechnen Sie ihm vor, wie viel Zeit er durch die überflüssigen Wege verloren hat.

Durch gezielte Fragen können Sie Ihrem Mitarbeiter das Verhalten bewusst machen. Er wird nun jedes Mal, wenn er wieder so handelt, die negativen Folgen erkennen.

2. Schritt: Der Mitarbeiter löst das Problem selber

Maßnahmen, die Ihr Mitarbeiter selbst entwickelt, wirken am nachhaltigsten. Sie können ihn aber auch dabei unterstützen, falls er selbst zu keiner Lösung kommt. Bieten Sie ihm mehrere Alternativen an, die er ausprobieren kann.

Beispiel:
Schlagen Sie Ihrem Mitarbeiter vor, dass er sich Listen macht, welche Werkzeuge und Ersatzteile er bei welchem Einsatz benötigt. Bereits die Auseinandersetzung mit den Listen schafft ein größeres Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Verhaltensänderung.

3. Schritt: Üben Sie die Maßnahmen und geben Sie Feedback

Auch das neue Verhalten muss wieder im Unterbewusstsein verankert werden. Nur so kann es das alte Verhalten verdrängen. Dazu ist ständiges Üben notwendig. Machen Sie Ihrem Mitarbeiter auch bewusst, dass das Ergebnis zu Anfang nicht unbedingt sofort besser ausfallen muss. Das bewahrt ihn davor, das neue Verhalten sofort aufgrund des schlechteren Resultates abzulehnen.

Es muss ein Vergleich zwischen dem Ergebnis aus dem alten und dem neuen Verhalten möglich sein. Nur mit diesem Feedback erkennt der Mitarbeiter letztendlich die Wirksamkeit der Maßnahmen und nimmt sie wirklich an. Fällt das Ergebnis zunächst etwas schlechter aus, bessert sich aber spürbar, kann Ihr Mitarbeiter schnell erkennen, dass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis sein neues Verhalten ihm selbst zugutekommt.

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Erkennen Sie Risiken und Restrisiken

Erkennen Sie Risiken und Restrisiken

Risikoabschätzung ist  ein wissenschaftlicher Versuch, die Wahrscheinlichkeit und das Ausmaß eines Schadens (bzw. einer Schadensverteilung) quantitativ zu bestimmen.

Der 1. Schritt, um ein Risiko ab- und einzuschätzen, besteht darin, sich auf mögliche Nebenfolgen einer Innovation zu verständigen. Dann werden die Risiken in mögliche Schadenskategorien eingeteilt. Dem steht nicht entgegen, dass Risiken unterschiedlich wahrgenommen werden. Was für manchen ein mögliches Risiko darstellt, betrachten andere als ein zu vernachlässigendes Restrisiko.

Bei der klassischen Risikobewertung werden nun von den Entscheidungsträgern im Betrieb und der Gesellschaft unter der Vielzahl von möglichen Schäden diejenigen ausgewählt, die als besonders dringlich eingestuft werden. Daraus ergeben sich verschiedene Prioritäten für Risikoschutzmaßnahmen. Alles andere wurde bisher zum Restrisiko deklariert und nicht weiter beachtet.

Fukushima hat die Sichtweise verändert. Ein Restrisiko mit so verheerenden Folgen wie derzeit in Japan gilt als nicht mehr tolerierbar und kann zum k.o.-Argument werden, selbst wenn alle anderen Risiken handhabbar zu sein scheinen.


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Nichts passiert ohne Führung!

Nichts passiert ohne Führung!

Leader, also Führungspersönlichkeiten sind  jene Menschen mit Perspektiven und  dem Willen das Machbare  nicht nur zu diskutieren sondern auch in die Realität umzusetzen. Im Notfall auch durchsetzen gegen den Widerstand jener  Typen, die unfähig sind  zwischen realisieren und kommentieren zu  unterscheiden. Gegen jene Typen, die nicht erfassen können, dass der Leader die Gesamtverantwortung trägt.

„Ich beobachte viele männliche Führungskräfte um die 40, die ihr Unternehmen gern als ‚Familie’ betrachten und sich selbst am liebsten in der Rolle des „Primus inter pares“ oder  als Coach’. Ein typischer Fall dazu: Ein Mitarbeiter macht einen Fehler. Der Leader  meint nun, er müsse den Mitarbeiter noch besser coachen, statt ihn zu verwarnen und ihn zu führen!

Selbst Moses führte die Juden aus Ägypten heraus. Er coachte sie nicht und er managte sie nicht. Er führte sie. Als sie gegen seine Order verstießen hat er sie hart bestraft. Sie kennen die Geschichte des Tanzes um das goldene Kalb?

Heilige Eitelkeit! Vielleicht klingt ja ‚Coach’ modischer als ‚Führungsverantwortlicher’. Im wirklichen Leben hat der ‚Coach’ aus gutem Grund keine disziplinarische Gewalt über seinen Schützling. Der Leader  jedoch sollte sie haben – und im Ernstfall auch ausüben. Der ‚Leader als Coach’ schießt sich oft ein Eigentor.

Zu Ende gedacht bedeutet das, dass sich die Leader  in der Rolle des Herrn Papa sehen, der den (unmündigen?) Mitarbeitern bei allen Schwierigkeiten des Lebens verständnisvoll und nachsichtig zur Seite steht. – Und was wird, wenn die Mitarbeiter dann doch einmal mündig und erwachsen handeln?

Meine Beobachtung
ist, dass der  dominante Führungsstil sein Comeback feiert. Er ist voll im Mainstream.“Der Mainstream zeigt gegen Mittelmäßigkeit mit immer geringer werdenden Halbwertszeiten. Gegen Entscheidungsschwäche und Verantwortungsverdrossenheit.

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Wie erkenne ich motivierte Mitarbeiter?

Wie erkenne ich motivierte Mitarbeiter?

Testen Sie anhand der folgenden Checkliste, ob Ihre Mitarbeiter in Gefahr laufen, in die innere Emigration zu gehen. Und verhalten Sie sich als Chef richtig!

  • Er schottet sich von den Kollegen ab und intrigiert.
  • Er zeigt ein unechtes Verhalten, z. B. Übereifer oder besondere Coolness.
  • Er macht ständig negative Kommentare und sieht alles schwarz.
  • Er ist desinteressiert und zeigt keine Hilfsbereitschaft im Team.
  • Er vernachlässigt sein Äußeres.
  • Er macht Dienst nach Vorschrift und beruft sich ständig auf Vorschriften.
  • Er erreicht die Zielvereinbarungsgrenze immer nur knapp.
  • Kunden beschweren sich über ihn.
  • Er bagatellisiert Reklamationen.
  • Er schiebt Fehler auf Kollegen und Vorgesetzte.
  • Er zeigt kein Kostenbewusstsein.
  • Er macht kaum Überstunden, auch wenn viel Arbeit anfällt und schiebt private Gründe vor.
  • Er hat hohe Fehlzeiten und legt lange Pausen ein.
  • Er lehnt Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen ab, oft unter Vorgabe privater Gründe.
  • Er ist allem Wandel gegenüber ablehnend.

Auswertung:

Jede Aussage, die Sie bestätigen konnten, ist ein Alarmsignal und kann zur Demotivation Ihrer Mitarbeiter führen. Versuchen Sie den Mitarbeiter anders zu führen, denn es besteht die Gefahr, dass er mit seiner destruktiven Haltung weitere Mitarbeiter ansteckt.

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Sprechen Sie innerlich mit?

Sprechen Sie innerlich mit?

Wer seine Lesegeschwindigkeit erhöhen will, hört oft, er solle das innere Mitsprechen, Subvokalisieren genannt, unterdrücken. Es bedarf aber dieses Mitschwingens im Klang der Wörter, damit ein Text in sprachlicher Reihenfolge sinnvoll aufgenommen werden kann.

Durch das Koppeln von Klang und Schrift werden aus jeder Blickfläche 1 bis 4 Wörter je Viertelsekunde gefiltert. Unwillkürlich wird beim Lesen nach jenem Wort von den bis zu 40 Wörtern eines Leseblicks gesucht, das an das Wort passt, das soeben innerlich mitgesprochen wurde. Dann wird dieses Wort subvokalisiert. Danach kommt das nächste im Klang passende Wort dazu. Automatisch verknüpfen sich so die Wörter zu Klangfolgen, ehe überhaupt etwas von einem Satz verstanden werden kann.

Nur im Rahmen der richtigen, langfristig antrainierten Schnell-Lese-Technik kann das Subvokalisieren wegfallen – muss aber dort durch eine andere Steuerungshilfe ersetzt werden. Bleiben Sie daher vorerst dabei!

Daher:

  • Die richtigen Fragen an sich selbst regen Ihr Denken an.
  • Gezieltes und realistisches Denken ohne Selbstbetrug (Träumen) bringt gezielte persönliche Veränderungen in der Wahrnehmung.
  • Veränderungen bringen echte Durchbrüche im Beruf!

Lesen Sie viel – die Übung macht’s

Sie können Ihr natürliches Lesetempo um das Vierfache steigern, indem Sie regelmäßig sehr viel lesen, ohne Hast und mit Genuss. Sie trainieren hiermit, dass Sie Klangfolgen kombiniert, wie ein Wort, lesen: „Der-kompetente-Berater“ – „steht-dem-Mandanten“ – „im-Bereich-der“– „Investitions-Planungen“ – „zur-Verfügung“.

Bis zu 4 Wörter können derart verknüpft werden. Mehr passen, bei üblichem Druckbild, nicht in einen Leseblick. Doch dieser Mechanismus wirkt nur, wenn er automatisch abläuft. Sie können das also nicht willentlich herbeiführen.

Eine Mär sind die Versprechungen, Sie könnten durch entsprechende Augenübungen die Blickspanne erweitern und damit Ihr Lesetempo erhöhen. Die Blickspanne lässt sich nicht erweitern. Auch das Verstehen von Text ist nicht dem Willen unterworfen. Dass der Leser etwas versteht, vermag er nicht zu erzwingen. Dass er es versteht und behält, geschieht. Oder es geschieht nicht. Dann muss er noch einmal dasselbe lesen.

Lesen als Funktion und auch das Verstehen und Behalten sind unwillkürlich ablaufende Prozesse.

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Richtig delegieren, loslassen und Rückmeldung geben

Richtig delegieren, loslassen und Rückmeldung geben

In der Zeit zwischen einer Zielvereinbarung und der Beurteilung der Zielerreichung, beispielsweise am Ende eines Projektes, steht die Führungsperiode des Delegierens und Loslassens. Das heißt nicht, dass Sie einfach abwarten, bis Ihre Mitarbeiter fertige Ergebnisse liefern.

Sie müssen diesen Zeitraum vielmehr aktiv gestalten durch Instrumente wie Absprachen, Anerkennen und Nachkontrolle.

Begleiten Sie – ohne Verantwortung abzunehmen

Um Orientierung und Zielvereinbarung konsequent weiterzuentwickeln, müssen Sie delegieren: Innerhalb der abgesprochenen Grenzen übertragen Sie die Kompetenzen und Verantwortung an den Mitarbeiter. Sie sind dabei nicht der Kontrolle und der übergeordneten Verantwortung enthoben. Als Leiter der Qualitätssicherung haben Sie in dieser Phase folgende Aufgaben:

  • Sie geben Feedback in Form von Anerkennung und Kritik.
  • Sie motivieren in Hinblick auf die Zielsetzung.
  • Sie  sprechen Probleme an und bieten Unterstützung, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen.
  • Sie erkennen Konflikte, sprechen diese offen an und handeln vorbeugend.
  • Sie zeigen Grenzen auf, wenn das Mitarbeiterverhalten unakzeptabel ist, und leiten Konsequenzen ein, wenn die Situation dies erfordert.

Geben Sie Sicherheit durch regelmäßige Rückmeldungen

Verzetteln Sie sich nicht mit dem Gedanken, alles selber tun zu müssen, weil keiner es Ihnen gut genug macht.
Sie werden daran gemessen, ob Ihr Team die vereinbarten Ziele erreicht, nicht daran, wie hoch Ihr Anteil an der Erledigung der einzelnen Aufgaben war. Sie weisen den Weg. Das wichtigste Instrument dazu ist regelmäßige Rückmeldung an alle Beteiligten.

7 Tipps für motivierende Anerkennung

Gute Leistungen werden in vielen Unternehmen zu wenig gewürdigt. Gerade in technisch orientierten Teams gilt oft immer noch: „Keine Kritik ist Lob genug!“ Das untergräbt auf die Dauer die Motivation und das Engagement. Eine angemessene Anerkennung  trägt wesentlich zur Weiterentwicklung und Motivation in Ihrem Qualitätsteam bei.

Damit steigern Sie die Freude an neuen Herausforderungen, spornen zu höheren Leistungen an und verbessern das gesamte Klima in der Qualitätssicherung.

1.      Zeigen Sie Anerkennung für konkrete Handlungen und Leistungen so zeitnah wie möglich.

2.      Benutzen Sie keine Standardfloskeln, sondern beschreiben Sie die individuelle Leistung.

3.      Vergleichen Sie nicht mit anderen Mitarbeitern, sondern beziehen Sie sich ausschließlich auf den Gesprächspartner.

4.      Erwähnen Sie auch Teilerfolge.

5.      Bestätigen Sie auch schwächere Mitarbeiter in ihren Fortschritten innerhalb ihrer Möglichkeiten.

6.      Vermitteln Sie Anerkennung nicht vermischt mit Kritik, sonst reduzieren Sie die Wirkung beider Instrumente.

7.      Beschränken Sie sich auf Leistungen und Verhaltensweisen, nicht auf Charakterzüge. Unterscheiden Sie zwischen Spitzen- und Dauerleistungen.

Feedbacks finden immer unter 4 Augen statt. Sowohl Anerkennung als auch Kritik sind nur für den jeweils betroffenen Mitarbeiter bestimmt.

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